一个企业的管理水平高与低，到底怎么衡量

      一、衡量视角

     做信息化的，总喜欢拿捏两个维度说事：

     1、要素：人、财、物、信息

     2、衡量：效率、质量、成本

     卡普兰教授搞了个平衡记分卡，从四个层面说事：

     财务层面、客户层面、流程层面

     人才、授权与激励、信息层面

    我准备把这两个体系糅合在一起，来衡量一个企业的管理水平。

    二、财务与运营绩效管理水平如果衡量

    一个企业的管理水平到底咋样，用财务指标是无法单一衡量的。这个问题，哈佛商学院会计系的卡普兰教授在1987年就指出了。这个问题，在中国尤其凸显，不少中国500强企业，管理水平不咋样，只能充其量叫中国500大。

    所谓大，就是营收大。

    咱们衡量一个企业的财务指标，往往看：

    1、收入、收入增长率

    2、净利润、净利润增长率

    3、投资损益

    4、应收应付、账龄

    5、成本、费用

    6、负债

    7、现金流、资金周转率

  咱们还经常拿一些业务运营绩效指标来增强衡量：

   1、业务收入结构

    2、新产品收入占比、新产品收入增长

    3、存货/库龄、库存周转率

     4、人均产值

   财务与运营绩效、就类似你得病没得病，需要量体温、化验血、照BX光机、装监测仪器。这是表征结果。

   为了真正看出一个企业的管理水平，还得主要看企业对客户和对员工、以流程的对资源、对信息的管理水平。

   三、客户的管理水平如何衡量

   和客户管理水平有关的衡量指标一般包含：

    1、市场：客户市场占有率（组织覆盖率/岗位覆盖率/用户覆盖率）

     2、客户获得情况：效率、成本、质量

     3、客户获利情况

     4、客户续费情况、客户交叉购买情况

     5、客户满意度、客户推荐情况

  四、流程的管理水平如何衡量

     我其实不太想流程。一谈流程，大家立马就会想到产供销研售后流程流水线、线性发展。

     如果我非要从流程视角谈，我更注重流程的效率与合规情况到底如何：

     1、流程的效率，往往和组织/岗位的权责利相关。如果组织/岗位的权责利不清晰或者权责利不对等，那过程做事一定是齿轮之间咔咔作响的。

     另外，在流程推进这块，我还想讲讲项目管理。一个企业是天天开门做生意、永续经营，如果天天像流水一线走，很容易每个人走懈怠了或者走不齐步了，所以需要项目管理，就像一二一口号一样，不断提精气神、时常踢屁股、拧合各个部门、时常对齐。

    2、流程的合规，我主要就看贪污腐败造假在流程过程中堵的情况如何，别在最后尾巴环节才使用监察审计。

    但我更喜欢按资源谈，如物资、资金。至于人资源，咱们下一节另外讲，我不喜欢把人资源、和物资资源、资金资源并排。

    资源的管理能力，一般看两个方面：

    一个方面是资源的：筹措-生产-投放这条链的，效率与成本。

    一个方面是资源调度使用能力。如何发挥资源最大的使用效能。同样一把牌，不同的人排列组合打出的效果不一样。很多人是钱也花了，效果没出来。

    四、人的管理水平如何衡量

    对于企业中，人的管理水平到底如何，我就看人的动员能力怎么样。

    人的动员能力，一般体现在：

     精神激励方面：想不想，这很考验管理者的感召能力

     物质激励方面;想不想，这其实和企业的考核激励相关

     但是人动员起来还差一步，那就是人能力行不行。人倒是被激励起来了，士气嗷嗷叫，但啥也不会，一到战场上立马被一梭子打死，那也不行，所以还得讲究人的能力学习。

     所以这又应了杨国安教授的：想不想干、让不让干、会不会干。

 五、信息的管理水平如何衡量

    一个企业的信息管理水平，主要看：

    1、信息获取能力：信息获取的效率、信息的质量，信息获取的成本

     2、信息传递能力：能否快速地、低成本地、不失真的传递到企业的每个人

     3、信息反馈能力：企业基层/一线前线的信息，否则快速的，你成本的、不失真的反馈到企业决策层

     很多人都建设信息化，很多人想通过信息化来提升企业管理水平。

      但信息化是否提升了企业管理水平，我就看以上三个能力情况。